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原創 | 微軟日本的上四休三,蘊含著什么魔力?

來源:知行合一 日期:2019-12-13

最近,微軟日本小小的火了一把。在今年上半年他們就宣布要進行一項“工作改革計劃”,并將其命名為“2019年夏季工作與生活選擇挑戰賽”。
這名字聽著玄乎,但內容其實很簡單。
具體來說呢,就是微軟日本在8月的每個周五都將會讓全部2300名員工休假,而且是沒有任何條件和代價的帶薪休假。

這項計劃已經在今年八月份成功實施,并且在上個月公布了統計結果。變化很大。
首先是辦公成本下降了。在計劃實施期間,打印的紙張減少了58.7%,辦公室的用電量減少了23.1%。這很好理解,畢竟少上一天班嘛。
然后是工作方式的變化。因為每周只有四天的工作日,所以30分鐘以上的冗長會議數量大幅減少,會議時間都被縮減到半個小時內,或者直接改成更方便快捷的線上溝通。

 

最關鍵的是,公司的勞動生產率(即銷售額除以員工人數)卻提高了39.9%。

對員工來說,少上一天班,生活質量得到了大幅提高;對于公司來說,在節約成本的同時還提高了銷售業績;對于社會來說,也節約了更多的水電紙張等資源。
由此來看,這項計劃可以說是大獲成功。
于是在這份報告的最后,微軟宣布:他們將在明年夏天的其它時間段再來一次。
這份報告一經公布,在網上就引起了廣泛的反響。

 

大部分人都把注意力放在了“上四休三”上面,你看微軟日本這現成的案例在這擺著,數據翔實可靠,結論簡潔有力,讓人不得不信服。

但實際上,如果真的就這樣盲目效仿微軟日本,實行上四休三的制度,恐怕不會得到微軟日本所取得的那種成功。
因為促成微軟日本勞動生產率提高了39.9%的魔力,并不在于上四休三本身。
要把這股魔力講清楚,要從上個世紀開始講起。
在上個世紀五十年代,人們對管理的認識逐漸深入,大家開始意識到了激勵的重要性。

 

而弗雷德里克·赫茨伯格就在這時帶著他的“新概念”出現了。

這個所謂的新概念,就是工作滿意度。
在傳統觀念看來,滿意的對立面就是不滿意。但是作為一個心理學家、管理學家以及行為科學家,赫茨伯格則極有創造性地指出:其實滿意和不滿意并不是簡單的對立關系。具體來說就是,不滿意的反面其實不是滿意,而是沒有不滿;滿意的反面也不是不滿意,而是沒有滿意。
赫茨伯格經過研究分析后,把工作中的各種激勵要素根據滿意和不滿意分成了兩類,分別稱作保健因素和激勵因素,這就是著名的雙因素理論。
保健因素包括工作環境、工資、福利、職務、人際關系和職業安全感等等,其作用是消除工作環境中的不滿。僅靠保健因素是無法真正產生激勵效果、帶來工作動力的。而激勵因素則包括工作的挑戰性、工作完成后獲得的成就感、來自他人的認可以及個人的成長和職業生涯的發展等等,是工作動力的真正來源。

 

按照赫茨伯格的雙因素理論來看,上四休三顯然是屬于保健因素,只能消除對工作的不滿,而不能激發出工作的動力。

那么微軟日本在實施上四休三的這個月,為什么業績會有大幅的提升呢?
這還得繼續從雙因素理論當中來尋找答案。
在赫茨伯格的雙因素理論發表之后,又很多的機構重復過他的實驗。大部分實驗的結果與赫茨伯格的結論相符,無論是對于政府部門還是公司企業,激勵性因素都是工作動力的主要來源。還有的學校對本校的學生重復過赫茨伯格的實驗,發現激勵性因素跟學生的成績也是呈正相關的。
但是,也有少部分實驗結果卻與赫茨伯格的結論相違背。

 

在90年代,國內曾有高校面向北京的工人重復過赫茨伯格的實驗,在他們的實驗結果當中,本來被赫茨伯格劃分為保健因素的薪資水平卻成為了激勵因素。

這些實驗結果證明了,就如赫茨伯格的雙因素理論所言,讓人產生滿意和不滿的確實是兩類不同的要素,但是當具體到某一項要素是屬于保健因素還是激勵因素,則需要根據實際情況來判斷。
在上個世紀五十年代的美國,物質極大豐富,人們生活富足,薪酬就只能是保健因素。但是對于1990年的中國人來說,物質相對匱乏,那么高收入就能起到極強的激勵作用。
再比如說,有家科研機構在對科研人員和管理人員重復了赫茨伯格的實驗之后發現,個人的成長對于科研人員來說可以說是最重要的激勵因素,但是對于管理人員來說則完全相反。
這些案例說明,雙因素理論本身是很有價值的,但是其對于各個因素的劃分卻不能簡單的照搬。
具體到這次微軟日本的計劃來說,實際真正激發出員工們動力的關鍵,并不在于上四休三本身,而在于報告中的另一句話:
鑒于本次活動的巨大成功,他們將在明年夏天的其它時間段再來一次。

 

眾所周知,日本職場官僚氣息濃厚而且加班文化盛行,其拼命的加班文化使得日本在發達國家員工工作滿意度排行上面常年墊底。在這種情況下,微軟日本這為其一個月的上四休三活動,一定能極大地激發出員工的積極性,因為只有這次活動獲得成功,才會有下一次活動。這時的上四休三就是激勵因素。

而如果微軟日本就此宣布全年都執行上四休三的制度,那么上四休三就會從激勵因素變成保健因素,雖然能夠消除員工的不滿,但是卻無法再激發出讓績效大幅提升的積極性,也就失去了這項活動的魔力。
道理雖然簡單,但是經過這個過程我們可以發現,并沒有什么可以簡單復制、可以應對一切情況的激勵手段。
想要激發出員工的工作動力,也絕對不是一拍腦門想個點子就可以實現的。
這是一項復雜的系統工程,需要真正做到實事求是、以人為本,在保障了員工幸福的情況下,作為一個平臺為其賦能,助力員工實現作為個體無法創造、無法實現的巨大價值,唯有這樣才能凝聚人、激活人。

 

這,才是讓企業效率提升的魔力所在。

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